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Change Management – Teil 1

Kurs halten in stürmischen Zeiten

Ob digitaler Wandel, neue Geschäftsmodelle oder wechselnde Rahmenbedingungen - Steht ein Unternehmen vor grossen Veränderungen, ist solides Change Management wichtig. Doch was macht eine erfolgreiche Veränderung aus? Robert Wölfert, Projektleiter und Agile Coach bei bbv, erläutert sieben Faktoren, die dazu beitragen, dass der Wandel gelingt.

23.10.2019Text: bbv0 Kommentare
Change Management
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Die Welt verändert sich, ob wir wollen oder nicht. Unternehmen kommen nicht darum herum, sich weiterzuentwickeln – sei es stetig in kleinen Schritten, sei es in grossen, disruptiven Brüchen. Oft bedeutet eine Veränderung eine Chance für das Unternehmen, die unbedingt zu packen ist. Doch um einen Wandel zu meistern, ist ein sorgsames Change Management wichtig. Denn komplexe Veränderungen erfolgreich umzusetzen, gelingt nicht immer. Doch woran liegt das? Fehlt es an Fähigkeiten und Engagement der Verantwortlichen? Am fehlenden Support des Managements? Oder an internen Widerständen?

Robert Wölfert, Projektleiter bei bbv, sieht sieben hauptsächliche Faktoren, die es für ein erfolgreiches Change Management zu berücksichtigen gilt:

  1. Change Manager
  2. Change Coach
  3. Veränderungsbedarf
  4. Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft
  5. Einfaches Vorgehen
  6. Interner Widerstand
  7. Unternehmenskultur

Jeder dieser Faktoren sollte im Zusammenspiel mit allen Faktoren berücksichtigt werden. Denn Change Management heisst, tiefgreifende Veränderungen im gesamten Unternehmen, in den Strukturen, in den Prozessen, aber auch in den Verhaltensweisen der Mitarbeitenden zu erreichen. Im folgenden Beitrag werden die ersten vier Faktoren erläutert, in einem weiteren Blog-Beitrag ((Link)) sind die weiteren Faktoren erklärt.

1. Change Manager: Der Kapitän

Der Change Manager ist ein wichtiger Akteur im Veränderungsprozess. Er kennt die Richtung, in die das Unternehmen gehen soll, und gibt als greifbare Person der anstehenden Veränderung ein Gesicht.

Zu seinen Aufgaben gehören Vorschau und Planung, Organisation, Anweisung, Koordination sowie Kontrolle. Im Idealfall sollte der Change Manager sowohl den transaktionalen Führungsstil (analytisch, sachorientiert, planend, kontrollierend) als auch den transformatorischen Führungsstil (kommunikativ, motivierend, inspirierend, sinnstiftend) beherrschen. So ist es ihm möglich, Neues anzustossen, aber auch Bestehendes zu erhalten.

Der Change Manager steuert den Prozess aber nicht allein. Generell sollte er sich mit einem Führungsteam umgeben, um seine Position zu stärken. Ähnlich einem Kapitän, der sich auf seine Offiziere verlassen kann.

2.Change Coach: Die Sicht von aussen

Der Change Coach unterstützt den Change Manager bei der methodischen Umsetzung der Veränderung, während sich der Change Manager auf die inhaltliche Veränderung konzentriert. Ist der Change Coach zudem extern besetzt, bringt er den unverstellten Blick von aussen mit und ist somit der ideale Reflexionspartner für den Change Manager.

Dieser unbelastete Blick deckt oftmals Lücken in der methodischen und prozeduralen Arbeit auf, die für Beteiligte mitunter nicht ersichtlich sind. Auch wenn der Change Coach keine Entscheidungen trifft, trägt er massgeblich zum Gelingen bei. Umso wichtiger ist eine klar definierte Rollen- und Aufgabenverteilung.

3. Veränderungsbedarf: Ohne Konsens keine Veränderung

Alle Beteiligten sollten nicht nur den Veränderungsbedarf kennen, sondern auch erkennen, wie wichtig die Veränderung für das Unternehmen ist. So entsteht eine treibende Kraft für die Veränderung. Um genau umreissen zu können, worin der Veränderungsbedarf besteht, müssen sich die verschiedenen Interessensgruppen innerhalb der Organisation einig werden.

Einen Konsens zu finden, ist also wichtig. Hilfsmittel wie das Opportunity Statement oder ein Backlog dienen dazu, Bedürfnisse zu sammeln, sie zu verfeinern, zu konkretisieren und schliesslich zu priorisieren. «Für die Bestimmung des Bedarfs bieten sich unterschiedliche Verfahren an. Man kann die Gegenwart als Trend in die Zukunft fortschreiben, die Zukunft mit Hilfe eines Szenarios prognostizieren oder, als besonders innovativer Weg, die Zukunft zum Beispiel mit Hilfe einer Cross-Innovation erfinden», erklärt Robert Wölfert. Dazu bieten sich externe Quellen an wie Einflüsse vom Marktumfeld, aus der Politik, Technologie, Ökologie, Gesamtwirtschaft und von Institutionen.

4. Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit: Das Eine geht nicht ohne das Andere

Vorhandener Bedarf an Veränderung allein reicht aber nicht aus, um einen Change in Bewegung zu setzen. Zusätzlich muss auch Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit gegeben sein. Die Veränderungsbereitschaft umfasst die generelle Akzeptanz für eine Veränderung. Wo es für die einen Mitarbeitenden keinen Bedarf an Veränderung gibt («Das haben wir doch immer so gemacht, warum sollten wir das nun ändern …»), ist es für andere eine dringende Notwendigkeit. Wenn nicht bei allen die Veränderungsbereitschaft vorhanden ist, muss sie erst einmal aktiviert werden, z.B. mit Hilfe eines Workshops mit den Schlüsselpersonen.

Neben der Bereitschaft ist auch die Fähigkeit, sich zu verändern, zentral. Dies beinhaltet Kenntnisse und Fähigkeiten, eine Veränderung zu bewältigten. Fehlen diese, sind hier Massnahmen wie zum Beispiel veränderungsbezogene und flexible Leitbilder oder Selbstorganisation dringend notwendig.

Während der Veränderungsbedarf mit seinem Inhalt das «Müssen» umschreibt, stehen die Veränderungsbereitschaft für das «Wollen» und die Veränderungsfähigkeit für das «Können». Fehlt es an einem dieser Faktoren, kann Widerstand entstehen, sodass die Veränderung zum Erliegen kommt und letztendlich scheitert. Berücksichtigt man Bereitschaft und Fähigkeit aber von Anfang an, schaffen geeignete Massnahmen das richtige Umfeld für die Veränderung.

Die weiteren Faktoren lesen Sie im Artikel «Gegenwind bringt den Wandel voran». 

Der Experte:

Robert Wölfert

Robert Wölfert ist als Senior Projektleiter, Business Analyst und Agile Coach bei den Kunden von bbv im Einsatz. Bei Problemstellungen verliert er das Change Management nie aus den Augen – gerade im agilen Umfeld. Wölfert leitet zudem die Change Management Community von bbv.

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